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• 人员选拔与聘用管理提升实战培训

  2015-02-17...
  查看详情>> 1.聘用管理与人力资源 人力资源的本质 有效提升招聘质量的途径 三大聘用理念 建立外部选材机制 建立面试资格制度 建立内部选材途径 雇佣的形式及其组合 向原招聘的项目管理 雇佣成本 案例：视频分享---上海第一” 的哥“   2.招聘需求分析 HR与部门经理一同确定招聘需求 对人员评估的4个纬度 人员职务的五个等级 对部门进行能力规划 评估招聘需求 熟悉你所要招聘的职位 基于流程的工作分析 从职责到任职要求 任职要求的17项要素 人员选拔的常用方法及利弊分析 实战：编制职位说明书   3.实战1：素质能力评估与面试准备 测评技术 面试 无领导小组讨论 笔试 背景调查 面试中的分工与配合 简历筛选 设计《面试评估表》 设计基于行为的结构化面试问题 面试环境布置 设计面试作为安排 设计面试时间 面试前的文字资料准备 实战：现场根据简历设计面试试题及评分表 4.实战2：模拟面试1 模拟面试1 大家分步讨论 面试的四个核心流程 1、启动面试---建立融洽的关系 2、面试的深入 3、能力验证 4、结束面试 有效面试的技巧---创造亲和的面试氛围 面试记录要点 面试打分要点 控制肢体语言 掌握候选人非语言沟通信息   5.实战3：模拟面试2 模拟面试2 大家分步讨论 候选人核心经历的筛选 面的提问和追问技术 STAR原则的落地与问题设计 面试中的追问技术 面试官的动作和声音控制 积极有效倾听候选人信息 验证候选人关键能力 能力评估要点 录用决策容易犯的5个错误 面试问题及考察点   6.实战4：模拟面试3 模拟面试3 重温面试的四个环节 优秀面试的几种表现 处理突发事件 面试中的销售技巧 录用评估及方法 面试容易犯的14个错误   7.实战5：策划实施无领导小组讨论 无领导小组讨论 实战：实施无领导小组讨论 无领导小组讨论类型 无领导小组讨论前期准备 实施无领导小组讨论 无领导小组评价与总结 无领导小组讨论关键步骤   8.入职与试用期管理 入职前准备 入职管理 试用期管理 转正管理   9.控制员工流失与人员优化 不当离职处理带来的危害 探究离职的真正原因 建立保留人才机制 员工离职的征兆 与业绩不佳者面谈离职 裁员项目管理 离职中的工作交接 离职中的员工关系管理
• 面试实战培训

  2015-02-17...
  查看详情>> 1.面试前的准备 破冰活动 学员分组，选出自愿者（面试官） 调研：您心目中的优秀面试官 熟悉你招聘的职位 工作职责/工作流程/掌握工具 工作任务/工作环境 胜任能力要求/不胜任要求 了解候选人基本信息 对人员评估的四个维度 智商、人格、能力、行为 设计有效的行为面试问题和评估表 面试环境布置：场地、灯光、座位 面试前的文字资料准备：简历、测评结果、结构化面试试题、评估表 实战1：设计典型职位的《结构化面试试题》及《面试记录评估表》   2.面试实战1： 学员小组现场面试1 现场点评 被面试学员感受 自我点评 学员点评 讲师点评 普通与优秀的区别（才干） 视频：《上海第一的哥》 面试的四个核心流程及控制要点 启动阶段及控制要点（建立融洽的关系） 深入阶段及控制要点（找到关键事件及深入） 验证阶段及控制要点（找到关键能力点及验证） 结束阶段及控制要点（确定胜任或者不胜任） 有效面试的前提 候选人能够正常发挥（创建亲和的面试环境和氛围） 精深的信息挖掘技术及其应用 面试记录及评估要点 面试记录要点 各要素评分要点   3.面试实战2： 学员小组面试实战2 候选人核心经历的筛选技术 找到核心经历 围绕核心经历进行有效提问 面试的提问及追问技术 开放式问题/引导式问题/封闭式问题应用场景及技巧 STAR原则的落地与问题设计 面试过程中的追问技术 面试的引导技巧 让候选人轻松交流 有效引导面试进程 候选人信息甄选识别与评估 积极有效倾听候选人信息并作出逻辑判断 通过描述识别验证候选人关键能力-信息的多重验证实践 综合能力评估技巧 能力要素项归类及核对 能力评估及与任职要求匹配 多评委能力评估技巧 面试官的声音控制 语调/语气 语速   4.面试实战3： 讲师示范面试实战3 重温面试的四个核心流程 有效处理突发事件 针对不同人格的面试推进技巧 处理面试中的突发事件 面试中的销售技巧 面试中14个错误   5.课程总结 回顾课程，完成个人改进行动计划 课程结束
• 业务经理的人力资源管理（2天）

  2015-02-17...
  查看详情>> 1、部门经理/主管的人力资源责任 什么是人力资源？ 盖路普路径 如何做成为一个值得信赖的主管 业务经理的职责 员工管理的核心任务   2、组建高绩效的团队 活动1：头脑风暴：你需要什么样的员工？ 活动2：视频分享：上海第一“的哥” 实战：描述部门职责 定岗定编：部门人力盘点、部门能力盘点、部门净需求评估 岗位设计一般原则 岗位设计流程 定岗定编 人员职务的五个等级 招聘能力提升的难度 招聘法则 任职要求的17项要素 实战：设计你的用人标准 绩效目标设定的SMART原则 有效面试技术：招聘职责划分、行为面试技术、职业面试流程、面试技术 实战：模拟面试 组织好新员工的入职与转正 淘汰不合格员工   3、给下属做工作部署 工作分派方法 有效分配工作的五步骤 实战：工作分配 有效地工作追踪 有效授权的步骤 授权的障碍 经理必须保留的任务   4、激励和辅导下属 辅导下属 员工发展四个阶段 四种领导风格 领导者的任务 领导风格与员工发展阶段的匹配 工作辅导的步骤 绩效辅导示例：鹰的故事 掌控绩效辅导的实际和切入点 工作辅导的要点、渐进式反馈技巧及GROW模式 激励员工—提高员工工作意愿 激励和赞赏的益处 实战的激励体系 实战：激励种类 激励的三大方式 当面赞赏员工的步骤   5、团队任务与绩效管理 绩效管理的PDCA 绩效执行 HR与业务经理的角色分工 为什么要做目标和计划 目标的有效分解 评估中常见的错误 不同绩效员工的处理 绩效沟通的意义和价值 视频：怎样和不同类型的员工进行绩效面谈   6、人员的保留和退出 不当离职处理带来的危害 谈就人员离职的真正原因 建立保留人才机制 员工离职征兆 留住你的核心员工 实战：离职面谈 提升各级主管的人员管理能力 裁员项目管理 离职中的工作交接 离职中的员工关系管理
• 卓越绩效管理体系项目实施（2天）

  2015-02-17...
  查看详情>> 1.绩效管理实战理论 绩效管理的五大误区 绩效项目实施流程 绩效管理的关键流程 确保绩效成功实施的四个根本 建立绩效管理的三个保证体系 务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力 四类人员的绩效责任 建立绩效管理的四个流程 设计绩效考评的周期   2.设计企业三级KPI体系实战 从站略到计划 从目标到绩效 KPI指标体系的建设 三级KPI体系模型 设计KPI的两种方法 用关键成功因素法设计三级KPI体系 设计公司一级KPI： 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 导出公司一级KPI 实战任务：设计公司一级KPI 设计公司一级KPI应该注意的问题 设计部门二级KPI： 上级目标和下级目标之间的关系 KPI的有效分解 由公司一级KPI到部门二级KPI 实战任务：设计部门二级KPI 设计个人三级KPI： 实战任务：设计个人三级KPI KPI的筛选 KPI指标的权重确认方法 两种实战方法 实战：KPI配权重 设计KPI指标值 设计KPI指标值评分标准 三种实战方法 实战：KPI配值和评分标准 特殊职位的KPI指标设计 指标评审的原则和流程 目标承诺与发布   3.有效的绩效辅导和绩效实施 人力资源部的职责 建立和完善客观的绩效评估流程 工作总结 评估机制 绩效面谈 结果应用 考核评价等级 设计绩效成绩的分布 考核结果的使用 常见的考评错误   4.当前绩效推进的问题及解决方案 当前绩效推进的问题 HR的四个疑问 企业不同发展阶段绩效实施的关注点诊断 四步破解方案 提升业务经理绩效计划及评估能力是关键 HR自身要理清公司业务重点和方向 HR帮助业务部门逐步开发和完善绩效管理的表格工具 逐步推进，慢慢建立以KPI&BSC为基础的适合运营的绩效管理体系   5.梳理公司业务价值链 五步法梳理公司业务价值链 实战：梳理公司价值链 帮助部门经理梳理部门工作要点 实战：梳理人力资源部价值链   6.辅导部门经理进行计划制定 辅导部门制定计划 辅导经理评审员工计划 控制工作计划有效性 推进方式 实战：拟定部门月度工作计划   7.辅导部门经理进行绩效考核打分 辅导的四步法则 辅导员工工作总结与自评 与经理沟通考核打分的意义 辅导经理考核打分 实战：制定部门月度工作总结 逐步量化工作计划 逐月推进考核
• 卓越目标管理体系建设

  2015-02-17...
  查看详情>> 1.目标管理实战理论 什么是目标和目标管理 企业实施目标管理的2个好处 目标管理的模型 预算体系是目标管理的基础 目标管理的SMART原则 目标的制定流程 目标的分解流程   2.三步骤分解公司的目标 从站略目标到计划 从目标到绩效 目标体系的建设 三级目标体系模型 用关键成功因素法设计三级目标体系 设计公司一级目标体系： 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 实战任务：设计公司一级目标 设计部门二级目标体系： 上级目标和下级目标之间的关系 目标的有效分解 由公司一级目标到部门二级目标 实战任务：设计部门二级目标 设计个人三级目标： 实战任务：设计个人三级目标体系 目标的权重确认方法 两种实战方法 实战：目标配权重 设计KPI指标值评分标准 三种实战方法 实战：设计目标的评分标准 目标评审的原则和流程 目标承诺与发布   3.目标执行辅导与修行 目标对话 来自下属的阻力 案例交流：小赵的工作 从目标到计划 计划的好处 制定计划的要点 常见的误区 设计个人月度工作计划 分解个人工作计划到每周每日日程 目标执行追踪 工作追踪中的评估与反馈 工作追踪中的问题 案例交流：A主管的案例 视频：优秀与平庸的差距 目标修订   4.有效的目标绩效评估 工作总结 评估机制 绩效面谈 结果应用 评价等级 考核结果的使用 常见的考评错误
• 绩效面谈实战培训（1天）

  2015-02-17...
  查看详情>> 1、绩效面谈是什么 绩效面谈是什么？ 绩效管理的PDCA 绩效管理的目的 四类人员的绩效责任 部门经理的角色 绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用 绩效沟通的几个渠道   2、绩效面谈实施流程 绩效面谈实战1：王经理的绩效面谈 绩效面谈流程 绩效面谈的准备 绩效诊断 绩效表现备忘录 一对一绩效面谈的环境 方案准备 绩效面谈沟通 如何跟七类员工沟通策略 绩效面谈追踪 实战建议 绩效面谈实战2：张华的绩效面谈 视频：挑战的绩效面谈 辅导和激励下属 领导风格与员工发展阶段的匹配 领导者的任务 经理必须保留的任务 掌控绩效辅导的实际和切入点 工作辅导的要点 绩效辅导示例：视频   3、绩效面谈沟通技巧 赞赏 建设性批评 翻译练习 渐进式反馈技巧 聆听 画图练习1 画图练习2 正确的聆听 不正确的聆听 视频：挑战的绩效面谈 询问 询问的方式 封闭性的问题/开放性的问题 肢体语言 绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈 视频：挑战的绩效面谈
• 卓越绩效管理体系项目实施（1天）

  2015-02-17...
  查看详情>> 1.绩效管理是什么 当前绩效管理中的问题 绩效和绩效管理 绩效管理的五大误区 绩效管理的PDCA 视频：挑战的绩效面谈 四类人员的绩效管理责任 目标管理流程 最实战的两个绩效管理的方法（BSC&KSC）   2.绩效项目实施实战 绩效管理有效推进的四个步骤 1)梳理公司业务价值链 五步法梳理公司业务价值链 实战：梳理公司价值链 梳理部门工作要点 实战：梳理部门价值链 2)制定月度工作计划 经理评审员工计划 实战：拟定部门月度工作计划 有效实施绩效辅导和沟通 3)部门经理做绩效考核 辅导员工工作总结与自评 经理考核打分的意义 经理学会考核打分 实战：制定部门月度工作计划 绩效考核流程 4)逐步建立基于BSC的绩效管理体系 逐月量化工作计划 逐月推进考核   3.绩效考核结果的应用及误区规避 某公司绩效考核成绩分布 考核结果的两个应用 绩效考核的误区及规避方法
• 业务经理的人力资源管理

  2015-02-12...
  查看详情>> 1、部门经理/主管的人力资源责任 什么是人力资源？ 如何做成为一个值得信赖的主管 员工管理的核心任务   2、组建高绩效的团队 活动1：头脑风暴：你需要什么样的员工？ 活动2：视频分享：上海第一“的哥” 实战：描述部门职责 定岗定编：部门人力盘点、部门能力盘点、部门净需求评估 人员职务的五个等级 招聘能力提升的难度 招聘法则 任职要求的17项要素 实战：设计本部门用人标准 有效面试技术 组织好新员工的入职与转正 淘汰不合格员工   3、给下属做工作部署 分配工作的方法和原则 工作分派方法 有效分配工作的五步骤 实战：工作分配 有效地工作追踪   4、激励和辅导下属 辅导和激励下属 领导风格与员工发展阶段的匹配 领导者的任务 工作辅导的步骤 绩效辅导示例：鹰的故事 掌控绩效辅导的实际和切入点 工作辅导的要点 激励的三大方式   5、团队任务与绩效管理 绩效管理的PDCA 绩效执行 HR与业务经理的角色分工 绩效目标设定的SMART原则 目标的有效分解 不同绩效员工的处理 绩效沟通的意义和价值 视频：怎样和不同类型的员工进行绩效面谈   6、人员的保留和退出 人员保留与退出关注要点 辞退员工的十步法 实战：离职面谈
• 中层经理的管理意识和管理技能提升课程（2天）

  2015-02-12...
  查看详情>> 1、中层经理的角色任职 未做下属的职业经理 职务代理人 四项职业准则 常见的角色错位 作为上司的职业经理 经理人角色的七大变化 职业经理的五大角色 管理是什么？视频：修女也疯狂 职业经理的职责 案例：麦当劳保洁员工作职责 工作重点分配表 三大能力分配表 管人与管事 管理者的十二项修炼   2、时间管理 认识时间 时间的特性 不善于利用时间的三种观念 时间管理的实质是什么？ 时间是怎么花的？ 你的时间值多少钱？ 案例讨论 时间管理的日常应用 时间管理小窍门 时间管理案例 时间管理陷阱 拖延 艾薇.利时间管理法 案例：管理好办公桌 时间管理的发展 时间管理矩阵图 4D原则 案例分析 20/80法则 实战1 时间管理的三个方法 日计划 实战2 会议管理 会见管理 个人经验分享 时间管理的核心是目标计划管理   3、有效沟通 什么是沟通？ 沟通三要素和沟通模型 沟通的两种方法 有效沟通的六部曲 案例：客服沟通的障碍 1、销售部与HR； 2、张经理与小王 3、总经理与行政部经理 人际风格的四大分类 双向沟通 与上级沟通技巧 实战 与平级沟通技巧 实战 与下级沟通技巧 实战 视频：面谈沟通 高绩效沟通的七个习惯 组织中的冲突   4、激励和辅导下属 辅导和激励下属 领导风格与员工发展阶段的匹配 领导者的任务 工作辅导的步骤 绩效辅导示例：鹰的故事 掌控绩效辅导的实际和切入点 工作辅导的要点 激励的三大方式   5、目标与计划 目标与计划是什么？ 企业目标的种类 战略目标从哪里来？ 战略目标管理 案例交流 目标管理的特征 绩效目标的执行 目标的设定 oSMART原则 设定目标的步骤 案例交流：某医药企业的发展目标 目标源于工作职责 目标对话 常见的问题 来自下属的阻力 案例交流：小赵的工作 从目标到计划 计划的好处 制定计划的要点 常见的误区 工作追踪 工作追踪中的评估与反馈 工作追踪中的问题 案例交流：A主管的案例 视频：优秀与平庸的差距   6、员工培训与指导 情境领导 员工的发展阶段与领导模式如何对应 领导者的任务 辅导的步骤 视频：辅导 工作辅导的要点 掌控绩效辅导的时机和切入点   7、绩效沟通与激励 绩效沟通 绩效面谈的流程 绩效面谈的步骤 如何跟七类员工沟通 绩效面谈实战：张华的绩效面谈 渐进式反馈技巧 绩效沟通技巧 激励 九个了解和九个有数 头脑风暴：激励的方法 激励的三大方式 21中非经济激励方法 将员工姓名载入公司发展史 激励体系 激励的需要 激励的四个原则 激励的五个策略 负激励----批评 指责和指正 好领导的七项品质 预见性 知人善任 执着 关心下属 煽动性 要有一颗公心 忠诚、担当、学习
• 基于实战的工作分析课程（1天）

  2015-02-12...
  查看详情>> 1、工作分析概述 什么是工作分析？ 工作分析是人力资源管理工作的基础 工作分析的驱动因素 工作分析的成果 工作分析的原则 工作分析考虑的主要方面 工作分析在企业岗位管理流程中的位置 组织设计和工作分析的关系 工作分析的方法   2、工作分析的流程 工作分析的流程 利用价值链分析并确认企业的主要工作和辅助工作 注定流程层次及其关键成功因素 明确主要增值活动、业务流程和辅助流程 实战：基于价值链的流程梳理 设计公司的组织架构、管控模式 界定各部门的使命和关键职责 明确各部门的决策流程和汇报关系 实战：设计部门的关键职责 设计岗位职责   3、设计岗位的关键职责和工作分析项目实施要点 工作分析的成果 确定关键行为责任程度 岗位的五个等级 评估人的四个层次和九个要素 梳理岗位发展路线 实战：设计部门各岗位的关键职责 工作分析项目HR工作要点   4、岗位编制概述 人员编制的概念 定编的原则和方法   5、岗位编制流程 编制流程 员工人数设计涉及的主要方面 员工人数设计的前提条件 员工人数设计的基本原则 计算业务人员数量的关键指标 某集团贸易公司人员数量设计方案